Die folgenden Empfehlungen beziehen sich auf eine Phase, in der die Beschaffung einer neuen Technologie geplant ist, aber noch keine endgültigen Entscheidungen getroffen wurden:

• Die Leitung der Organisation hat das Bewusstsein für die Notwendigkeit (und gegebenenfalls die Dringlichkeit) des frühzeitigen Einsatzes von IKT bei allen davon betroffenen Mitarbeitenden geschärft und gefördert.
• Das IKT-Beschaffungs- und -Auswahlverfahren wird auf koordinierte und transparente Weise durchgeführt, mit klaren Zuständigkeiten, Budgets und Zeitrahmen.
• Die Leitung der Organisation formuliert die Ziele, die mit der neuen IKT erreicht werden sollen, und legt geeignete Indikatoren fest, mit denen der Grad der Zielerreichung bewertet werden kann.
• Die Organisation bietet den (zukünftigen) Nutzer*innen die Möglichkeit, sich verschiedene auf dem Markt verfügbare IKT-Produktalternativen anzusehen und eine erste Einschätzung abzugeben.
• Vor der eigentlichen Beschaffung von IKT wird den (zukünftigen) Nutzer*innen die Möglichkeit gegeben, die in die engere Wahl kommenden IKT-Produkte in der Praxis zu evaluieren (z.B. im Rahmen einer Testinstallation vor Ort).
• Die Geschäftsleitung fordert die (zukünftigen) Nutzer*innen auf, die Prozesse und Arbeitsschritte, in denen IKT eingesetzt werden soll, genauer zu betrachten und auf Verbesserungsmöglichkeiten hin zu untersuchen.
• Das Management erfasst und adressiert die Ängste und Sorgen der (zukünftigen) Nutzer*innen in angemessener Weise.
• Das Management Ihrer Organisation begleitet den gesamten Beschaffungs- und Umsetzungsprozess positiv.
• Die Leitung Ihrer Organisation informiert die Nutzer*innen während des Beschaffungs- und Einführungsprozesses umfassend und rechtzeitig.
• Die Leitung Ihrer Organisation bietet ausreichend Raum (z. B. Zeit, Ressourcen, organisatorische Unterstützung) für die Einbeziehung der (künftigen) Nutzer*innen in den Beschaffungs- und Implementierungsprozess.
• Das Management Ihrer Organisation setzt Anreize für (zukünftige) Nutzer*innen, sich am Implementierungsprozess für diese IKT zu beteiligen.
• Die Leitung Ihrer Organisation passt alle relevanten Vorschriften/Richtlinien rechtzeitig an, damit die Nutzer*innen die neue IKT sofort nutzen können.
• Es werden Anwendungsszenarien für die IKT ausgearbeitet, die für die (zukünftigen) Nutzer*innen relevant sind, da sie ihren Arbeitsaufgaben / Prozessen entsprechen und zeigen, wie die IKT eingesetzt werden könnte.
• Die Organisation prüft in einem frühen Stadium, welche ethischen, rechtlichen und sozialen Auswirkungen gegebenenfalls mit der Beschaffung und Implementierung einer bestimmten IKT verbunden sind.
• Die Organisation prüft im Voraus, inwieweit die IKT mit den organisatorischen Praktiken, Normen und Vorschriften kompatibel ist oder gut zu ihnen passt.
• Die Organisation ermittelt frühzeitig den mit der Beschaffung und Einführung einer bestimmten IKT verbundenen Qualifizierungs- und Ausbildungsbedarf und stellt sicher, dass die entsprechenden Angebote rechtzeitig und im erforderlichen Umfang zur Verfügung stehen.

Sobald eine IKT beschafft wurde, können Organisationen die folgenden Empfehlungen nutzen, um die Implementierung und Übernahme der IKT in der gesamten Organisation sicherzustellen:

• Die Leitung Ihrer Organisation setzt Anreize für die Nutzer*innen, die neue IKT schnell und dauerhaft anzuwenden.
• Die Organisation bietet den Nutzer*innen die Möglichkeit, einige Funktionen der IKT an ihre spezifischen Bedürfnisse anzupassen (selbst oder mit Hilfe von Dritten).
• Die Organisation bietet den Nutzer*innen genügend Möglichkeiten und Freiheiten, um den Einsatz von IKT an ihre eigenen Bedürfnisse anzupassen und in ihre individuellen Arbeitsabläufe einzubauen.
• Rechtzeitig vor und während der Einführung von IKT werden Schulungen für (zukünftige) Nutzer*innen angeboten.
• Die Art und Dauer der Schulung entspricht den Bedürfnissen der Nutzer*innen.
• Es stehen Ansprechpartner*innen oder ein Helpdesk zur Verfügung, an die sich die Nutzer*innen jederzeit – auch nach der Implementierung und nach Abschluss der Schulungen – wenden können, wenn sie Fragen zur Nutzung der IKT haben.
• Es gibt Kolleg*innen, an die sich die Nutzer*innen jederzeit wenden können, wenn sie Fragen zur Nutzung von IKT haben (Peer Support).
• Der Einsatz von IKT wird von der Geschäftsleitung und / oder den Vorgesetzten geschätzt.
• Die Kolleg*innen zeigen ihre Wertschätzung, wenn andere IKT nutzen.
• Die Organisation informiert die Teilnehmer*innen und Arbeitgeber*innen über die Vorteile der IKT, damit sie deren Einsatz im Übergangsprozess begrüßen.
• Unter Kolleg*innen werden Probleme oder Misserfolge bei der Nutzung von IKT offen diskutiert, um daraus zu lernen und sich als Nutzer*innen und IKT-Anwender*innen zu verbessern.
• Das Management der Organisation misst regelmäßig den Grad der Zielerreichung durch den Einsatz von IKT und leitet gegebenenfalls Veränderungsmaßnahmen ab.
• Die Organisationspolitik und -richtlinien werden angepasst, um die wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit der IKT zu erhöhen.

“Effektive Führung” wurde als ein besonders wichtiger Faktor für den Erfolg bei der Suche nach einer Beschäftigung auf dem offenen Arbeitsmarkt ermittelt. Das bedeutet: Investitionen in wirksame Führung könnten ein “Game Changer” sein. Führung umfasst verschiedene Aufgaben, die Führungskräfte – individuell, im Team oder dezentral – erfüllen müssen. Die folgende Zusammenstellung von Aufgaben dient der Strukturierung dieser Liste:

1. Entwicklung, Ausgestaltung und Verfolgung einer Vision
2. Handeln als Akteur*in des Wandels
3. Verbesserung der Praxis
4. Schaffung einer positiven, motivierenden und integrativen Atmosphäre / eines positiven Klimas
5. Management von Personen, Teams, Daten und Prozessen (Wallace Foundation, 2013)

1. Entwicklung, Ausgestaltung und Verfolgung einer Vision

Diese erste Verantwortung bezieht sich auf die Zukunft der Organisation/Einrichtung: Wohin muss sie gehen, was ist die richtige Richtung? Effektive Führung setzt voraus, dass die Führungskräfte in die Zukunft blicken. Die Antizipation der Zukunft (oder verschiedener Zukünfte!) ist eine Schlüsselkomponente des strategischen Managements; sie beobachtet Entwicklungen im engeren (z. B. Veränderungen der Teilnehmermerkmale der jährlichen Kohorten, sich ändernde Einstellungen regionaler Arbeitgeber, lokale/regionale Arbeitsmarktentwicklungen) oder weiteren Umfeld (z. B. Megatrends, politische Veränderungen) der Organisation und sammelt geeignete Daten zu diesen Entwicklungen. Sobald diese Daten über Trends und Entwicklungen gesammelt wurden, muss bewertet werden, inwieweit diese Entwicklungen als Chancen oder eher als Bedrohungen für die Organisation und ihre spezifische Vision angesehen werden können. Auf der Grundlage dieser Ergebnisse müssen schließlich geeignete Strategien entwickelt werden, um z. B. Bedrohungen abzuwehren oder sich bietende Chancen zu nutzen (in der Regel im Rahmen einer so genannten SWOT-Analyse). Diese Aktivitäten können relevant sein, wenn es darum geht, Möglichkeiten zur Unterstützung durch IKT zu prüfen.

Experimentieren Sie mit IKT, die …

• Daten aus öffentlich zugänglichen Quellen sammelt (z. B. Online-Datenbanken, Statistikämter).
• Daten durch eigene Umfragen bei den relevanten Akteuren erhebt (z. B. Arbeitgebern, Kammern).
• diese Daten sinnvoll aufbereitet, z.B. um Zusammenhänge besser erkennen zu können.
• diese Daten an diejenigen weitergibt, die sie kennen sollten.
• diese Daten auf hilfreiche Weise darstellt (z. B. einfache Möglichkeit zum Export in eine Präsentationssoftware oder zur Online-Veröffentlichung auf Ihrer eigenen Website).
• eine Bewertung der Daten vornimmt (z. B. Möglichkeiten zur Überprüfung der Konsistenz der Daten).
• eine Interpretation der Daten vornimmt (z. B. verschiedene Perspektiven auf die Daten fördert, um unterschiedliche Interpretationen anzuregen).
• auf der Grundlage der Schlussfolgerungen Strategien ableitet (z. B. indem er Sie Schritt für Schritt durch einen datengestützten Strategieentwicklungsprozess führt).

2. Handeln als Akteur*in des Wandels

Organisationen sind einem ständigen Wandel unterworfen, da sich sowohl die internen als auch die Umweltbedingungen ständig ändern. Während es relativ einfach ist, neue Strukturen, Verfahren, Zuständigkeiten usw. festzulegen, ist es recht komplex und schwierig, diese Veränderungen und dauerhaft zu sichern. Die Herausforderung besteht darin, dass die Mitglieder der Organisation (d. h. die Mitarbeitende und andere Interessengruppen) dazu neigen, mehr oder weniger resistent gegen Veränderungen zu sein, weshalb Veränderungsprozesse angemessen begleitet werden müssen.

Die (internen oder externen) Personen, die den Veränderungsprozess vorantreiben, werden als Change Agents bezeichnet, und auch Führungskräfte können die Rolle eines Change Agents einnehmen. Diese Change Agents sind Personen, die wissen, wie sie die Menschen in einer Organisation dazu bringen können, sich an der Lösung ihrer eigenen Probleme zu beteiligen. Die Hauptstärke eines Change Agents ist ein umfassendes Wissen über menschliches Verhalten, das durch eine Reihe von Interventionstechniken/-strategien unterstützt wird, mit Fachwissen in den Verhaltenswissenschaften und in der Interventionstechnologie der Organisationsgestaltung. Es gibt viele mögliche Interventionsstrategien, aus denen ein Change Agent wählen kann. Diese Liste von Möglichkeiten basiert auf sechs spezifischen Annahmen (Beckhard 1969) und untersucht in diesem Zusammenhang die Rolle, die die IKT spielen kann.

Experimentieren Sie mit IKT, die …

• Ihre Führungskräfte bei der Arbeit mit Gruppen/Teams (die als Grundbausteine einer Organisation gelten) im Veränderungsprozess unterstützt.
• unangemessenen Wettbewerb zwischen Teilen Ihrer Organisation (z.B. Erhöhung der Transparenz von Prozessen oder Entscheidungen) reduziert.
• Ihre Führungskräfte bei der Entwicklung von Bedingungen für eine bessere Zusammenarbeit in Ihrer Organisation (z. B. durch den Austausch bewährter Verfahren unter den Mitarbeitenden, die Einrichtung von Peer-Groups) unterstützt.
• eine dezentrale Entscheidungsfindung durch diejenigen, die das beste Wissen über die jeweilige Angelegenheit haben, unabhängig von einer bestimmten Rolle oder Hierarchieebene, ermöglicht.
• Ihren Manager*innen das kontinuierliche Management von Angelegenheiten im Hinblick auf Ziele auf der Ebene der Organisation, von Untereinheiten Ihrer Organisation und von Einzelpersonen erleichtert.
• Ihre Führungskräfte dabei unterstützt, eine offene Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und Zuversicht zwischen und über die verschiedenen Ebenen hinweg zu entwickeln.
• eine aktive Beteiligung der von einer Veränderung Betroffenen an der Planung und Durchführung der Veränderung ermöglicht, so dass sie ein Gefühl der Eigenverantwortung entwickeln können.

3. Verbesserung der Praxis

Wirksame Führungskräfte bieten allen Mitarbeitenden Möglichkeiten zur beruflichen Weiterbildung, um die Qualität ihrer Arbeit zu gewährleisten.

Experimentieren Sie mit IKT, die Ihre Manager*innen unterstützen bei:

• Ermittlung des Bedarfs an beruflicher Entwicklung des Personals.
• Angemessen auf diesen Bedarf an beruflicher Entwicklung einzugehen.
• Evaluierung der Wirksamkeit der beruflichen Entwicklung.
• Effektiver Austausch der Ergebnisse der Bewertung der beruflichen Entwicklung unter den Mitarbeitenden, um Maßnahmen für weitere/kontinuierliche Verbesserungen zu diskutieren.

4. Schaffung einer positiven, motivierenden und integrativen Atmosphäre / eines positiven Klimas

Eine gute Führung muss eine Atmosphäre der Motivation und des Engagements schaffen. Die folgenden IKT-Aspekte können bei diesem Vorhaben hilfreich sein.

Experimentieren Sie mit IKT, die Ihre ManagerInnen unterstützen bei …

• Präsentation vorbildlicher Praktiken oder Verhaltensweisen vor der gesamten Organisation in einer wertschätzenden Art und Weise.
• Mitarbeitende, Teilnehmende und wichtige Interessengruppen als eine Gemeinschaft zu präsentieren.
• rechtzeitige Weitergabe aller relevanten Informationen an alle Beteiligten.
• eine individualisierte Kommunikation zu erstellen, damit sich die Empfänger*innen besser angesprochen fühlen.
• Identifizierung der intrinsischen und extrinsischen “Anker” derjenigen, die motiviert werden müssen, sich in Richtung der Vision der Organisation zu verändern (z. B. anonyme webbasierte Umfragen, schnelle Stimmungsumfragen).

5. Management von Personen, Teams, Daten und Prozessen (Wallace Foundation, 2013)

Und schließlich umfasst die Führung auch das praktische Management von Menschen und Prozessen. Hier kann die IKT möglicherweise einige ihrer bekannten Stärken ausspielen.

Experimentieren Sie mit IKT, die Sie unterstützt bei …

• effiziente Koordinierung multidisziplinärer/multiprofessioneller Teams (z. B. bei der Suche nach geeigneten Zeitfenstern für Sitzungen).
• einfache Buchung von Ressourcen wie Räumen oder Ausrüstung für Teamsitzungen.
• die Ergebnisse von Teamsitzungen effizient zu dokumentieren, zu verteilen und zu speichern.
• Durchführung von Teamsitzungen in einem gemischten Modus (d. h. sowohl persönliche als auch virtuelle Teilnahme, z. B. über Videokonferenz-Tools).
• Bereitstellung geeigneter Instrumente für die Diskussion, den Austausch und die Entscheidungsfindung in Teamsitzungen, auch im gemischten Modus (d. h. mit persönlicher und virtueller Teilnahme).
• angemessene Unterstützung der Teilnehmer beim Übergang in die Beschäftigung, nachdem sie die Organisation physisch verlassen haben.
• Unterstützung und Kontaktpflege mit den Arbeitgebern während der Übergangsphase der Teilnehmer und darüber hinaus.
• die Verteilung der Führung, d. h. die Abkehr von einem Top-down-Ansatz hin zu Teamarbeit und gemeinsamer Problemlösung, oder in Fällen, in denen die Zuständigkeiten standardmäßig verteilt sind.
• Verknüpfung der (lokalen) Führungsebene auch mit der regionalen Ebene, wo solche Strukturen bestehen oder sinnvoll sind.
• Aufrechterhaltung eines guten Informationsstandes und Bereitstellung von Daten, die für das Management relevant sind (z.B. Leistungsdaten), unabhängig davon, wo dieses Management angesiedelt ist (d.h. in verteilten Führungssituationen) und wann immer es benötigt wird.